Александр ПАРФИЛОВ
Менеджер группы стратегического консультирования аудиторской компании KPMG, основатель Land & Real Estate Legal Consulting
Выбирайте энергичных
Есть несколько принципов подбора людей в молодую компанию. Ключевой принцип — неравнодушность, иначе это называют ownership. Второй — честность, искренность и прямота. Стартап — небольшой коллектив. Вы должны быть очень открыты в отношениях со своими коллегами-партнёрами. Третий принцип — драйв, энергетика. Люди с низкой энергетикой не подходят для стартапов. Порой мне хочется отправлять таких прямой дорожкой на кундалини-йогу.
Существует несколько способов определить, есть у человека драйв или нет.
Можно попросить его на собеседовании проанализировать свой опыт, узнать, как он вёл себя в разных ситуациях. Можно задать такой вопрос: были ли в предыдущей компании ситуации, когда вы понимали, что процессы устроены недостаточно хорошо? Как правило, люди отвечают «да». Тогда я задаю следующий вопрос: а что вы сделали, чтобы это изменить? Некоторые говорят: «Хороший вопрос», — значит, они ничего не делали. Другие рассказывают о конкретных решениях, которые они пытались воплотить. Потом остаётся только выяснить, правда ли это.
Не избегайте неудачников
Негативный опыт — зачастую даже больший плюс. Он позволяет понять, насколько легко человек переживал неудачи. Если он столкнулся с какими-то проблемами и достаточно легко сдался — это тревожный сигнал. Второй вопрос — чему он научился. Человек попробовал открыть свой бизнес, но не достиг успеха. Но вместо того чтобы проклинать судьбу, он проанализировал причины своей неудачи и понял, что не был компетентен в некоторых вопросах. В следующий раз он нанял знающего человека или уделил время самообразованию и преуспел. Если человек умеет делать выводы из своих неудач и учиться на своих ошибках, он подходящий кандидат.
Проверяйте людей в деле
В стратегическом консалтинге мы стараемся давать задания, связанные с тем, что мы делаем сейчас. Если человеку неинтересно, он делает неглубокие исследования, значит, он нам не подходит. Со стартапами — то же самое: можно попросить претендента удалённо выполнить конкретную задачу. Так сразу можно выявить людей, которые хотят просто зарабатывать деньги, которым проект неинтересен. Недавно я узнал ночью, что утром надо лететь в другую страну на встречу с министром сельского хозяйства. Мне нужен был обзор аграрного рынка этого государства. У меня было 500 страниц материалов, которые я не успевал прочитать. Я поручил одному из кандидатов подготовить выжимку из них. Я не просил тратить на это много времени, но он всю ночь работал над проблемой, и к утру у меня была отличная выжимка, к тому же он подобрал несколько дополнительных примеров. Так я понял, что этот человек нам подходит.
Давайте задания по делу
Чтобы понять, насколько человек заинтересован в работе и способен её выполнять, можно дать ему тестовое задание. Например, мы предлагаем кандидату за три минуты сделать слайд презентации с выводами из сказки «О рыбаке и рыбке». Не надо придумывать тестовые задания просто так. Предлагайте вещи, которые быстро, чётко и глубоко тестируют компетенции, которые вам нужны. Не стоит заставлять будущего юриста интерпретировать информацию и представлять её в графическом виде — он с этим в работе вряд ли столкнётся. Но если вы ищете человека на позицию консультанта или директора по стратегии, нужно давать такие задания, которые помогут проверить его компетенции.
Устройте стресс-тест
Кандидаты стали более продвинутыми, готовятся к собеседованиям. Выбивайте людей из колеи, предлагайте им нестандартные задачи. Ставьте перед ними задачи, наиболее приближенные к тому, что вы ожидаете от них на работе. Смоделируйте самую сложную ситуацию и посмотрите, как кандидат будет мыслить. Вводите временные ограничения. Будьте прямы и немного агрессивны. Ведите себя так, как вы ведёте себя во время стресса. Обращайте внимание не на ответ кандидата, а на его подход к выработке решения к заданному вами вопросу.
Не стоит устраивать стресс ради стресса.
Я стараюсь делать интервью многогранными: сначала выстраиваю беседу открыто и дружелюбно, а в какой-то момент требую чётких ответов на определённые вопросы. Стресс-интервью не является панацеей. Но оно позволяет понять, способен ли кандидат работать в сложной ситуации или он впадает в ступор.
Не работайте с близкими людьми
Не берите на работу своих родственников и бывших girlfriends/boyfriends, потому что в отношении них трудно принять объективное решение, а это бывает необходимо. Мой опыт показывает, что с друзьями работать можно. Но собираясь делать бизнес с другом, надо отдавать себе отчёт в том, что это может повредить дружбе. Как правило, так и бывает. Редко кому удаётся балансировать между бизнесом и дружбой. Мне это удаётся. Но нужно максимально разделять дружбу и работу.
Выбирайте людей сами
В команде должен быть один лидер, ответственный за развитие, который беседует со всеми без исключения кандидатами. Для поиска людей можно привлекать и рекрутинговое агентство. Но всё равно должен быть человек, который отвечает за команду в целом.
Если он принимает решение, что этот человек подходит, это решение должно быть окончательным, во всяком случае, в части совместимости людей в компании. При этом он должен быть на самом деле глубоко заинтересован в наиболее эффективном развитии бизнес-проекта и максимально мотивирован.
Кроме проверки компетенций важно понять, насколько человек попадает в команду.
Участие в кейс-чемпионатах является очень хорошим инструментом для выявления такого соответствия. Мы в KPMG проводим такой чемпионат — KICC, а также создали совместно с ВШЭ специальный курс по подготовке к решению кейсов. Это помогает молодым бизнесменам понять, с кем они могут эффективно работать в команде.
Дайте время исправиться
Универсальных признаков неподходящего человека не существует. Если вы взяли на работу такого, придётся рано или поздно с ним попрощаться. Моя практика показывает, что сначала нужно сказать человеку, что его работой недовольны. После этого надо найти ему в команде коуча — того, кто может оказать позитивное влияние на его работу, помочь справиться с проблемами, научить чему-то. Нужно дать чёткий срок — около месяца — и установить, что должно измениться. После истечения срока нужно поговорить с человеком и принять решение. Результаты беседы зависят от человека. Но я редко видел, чтобы люди после такой беседы что-то в себе меняли. Она, скорее, даёт моральную основу для руководителя, чтобы не переживать, когда надо будет принимать решение. Не бойтесь увольнять людей: вы открываете для них новые возможности раскрыться там, где их опыт и личные качества будут более применимы.